Семь шагов к более стратегическому совету директоров Что нужно знать генеральным директорам

Денис Парфенов    | 2021.08.09

За каждым успешным генеральным директором обычно стоит сильный совет директоров. Учитывая, насколько важны эти стратегические отношения, как генеральные директора могут привлечь совет директоров и извлечь максимальную пользу из их целенаправленного внимания?

Вступление

Быть генеральным директором сегодня - значит иметь одну из самых сложных и ответственных - не говоря уже о видимых - должностях в мире. Помимо сферы деятельности, генеральные директора и организации, которые они возглавляют, имеют все более значительное и более прозрачное влияние на многих уровнях - социальном, культурном, экологическом, политическом - влияя на огромное количество заинтересованных сторон, включая акционеров, сотрудников, клиентов и граждан. Между тем мир вокруг них находится в постоянном движении.

Выучить больше

Подпишитесь, чтобы получать больше похожего контента

Учитывая тяжесть ответственности, лежащую на их плечах, неудивительно, что руководители, если их наблюдать с расстояния, часто изображаются в почти героических выражениях. Также неудивительно, что руководители, когда они вовлечены в более интимные беседы о своей роли, часто очень заинтересованы в поиске помощи для проверки своих моделей бизнес-среды и развития своего видения будущего.

Но где руководители могут найти необходимую им деку, не упуская из-за необычных способностей, которые люди находят обнадеживающими, чтобы приписать им? Один из возможных ответов заключается в признании того, что у генеральных директоров также есть боссы: советы директоров, которые их нанимают, оценивают, устанавливают им зарплату, а иногда и увольняют. Фактически, как сказал нам один генеральный директор: «Взаимоотношения с советом директоров действительно являются наиболее важным фактором успеха [генерального директора]».

Хотя нет недостатка в советах о том, как советы директоров могут повысить свою эффективность в качестве органа корпоративного и управленческого надзора, гораздо меньше написано о том, как генеральные директора и советы директоров могут работать вместе для улучшения своих отношений для достижения стратегической выгоды. 1 Мы намеревались решить эту проблему, проведя более 50 бесед с генеральными директорами, председателями советов директоров, директорами, учеными и внешними советниками из списка Fortune1000, чтобы попросить их поделиться своим опытом и взглядами. Эта статья основана на том, что мы слышали.

Для генеральных директоров совет директоров будущего является стратегическим.

Те дни, когда советы директоров были собранием лучших друзей генерального директора, остались позади. Советы по честности хотят гораздо большего, чем просто отчужденных VIP-персон, которые время от времени встречаются, чтобы подтвердить решения руководства. Даже представление о том, что советы директоров активно участвуют в надзоре за разработкой и реализацией корпоративной стратегии, теперь заменяется ожиданием того, что они будут активно участвовать в интерпретации сложной динамики рынка и формировании видения будущего компании. Председатели советов и другие директора сказали нам, что они хотят внести больший вклад и использовать весь спектр своих талантов: «Тенденция однозначна, что директора хотят больше участвовать в стратегии и обсуждениях на этом [высшем] уровне».

«Генеральные директора понимают, что совет директоров является стратегическим активом. Это доска будущего ».

—Директор

Генеральные директора, похоже, тоже этого хотят. Советы директоров представляют собой уникальное богатство стратегического и лидерского опыта, которым должны захотеть воспользоваться руководители. Как сказал один генеральный директор: «Когда я вступил во владение [в качестве генерального директора], мне было ясно, что исполнительная команда хочет как можно меньше взаимодействовать с советом директоров. Я совершенно иначе отношусь к этому. Привлечение совета директоров окупится в будущем ».

Ключевой проблемой для руководителей является то, как это сделать. Учтите, что типичный совет директоров состоит из видных, успешных людей, привыкших иметь значительное влияние и иметь людей, готовых помочь им в случае необходимости. Кроме того, членство в совете директоров не является постоянной ролью, и члены совета, вероятно, имеют множество других обязательств, которые ограничивают количество времени и энергии, которые они могут тратить на деятельность совета, что может затруднить генеральному директору привлечение внимания совета директоров. внимание.

Как руководители могут привлечь совет директоров к тому, чтобы стать «стратегическим активом» в таких сложных обстоятельствах? Вот семь советов, извлеченных из нашего исследования.

1. Руководители, решать только вам

Один из первых шагов для генерального директора - подняться наверх. Генеральному директору надлежит признать не только легитимность, но и необходимость играть активную роль в формировании роли и эффективности своего совета директоров.

«Все начинается с генерального директора: с определения его или ее открытости, определения того, чего хочет правление, и формулирования того, что члены правления должны делать».

—Директор

Это может показаться неестественным для руководителей, привыкших занимать более реактивную или пассивную позицию по отношению к роли совета директоров в надзоре, соблюдении и выполнении своих фидуциарных обязанностей. Но когда дело доходит до потенциала совета директоров по внесению вклада в стратегию, наши интервью показали, что большинство советов не имеют естественной позиции, чтобы способствовать этому сдвигу. Фактически, многие ищут совета и руководства со стороны генерального директора.

Однако советам директоров не всегда легко внести свой вклад в стратегию или даже принять идею, которую они должны. Например, члены совета директоров могут чувствовать себя менее информированными или образованными по вопросам, чем руководители высшего звена, и, таким образом, чувствовать себя менее квалифицированными, чтобы высказывать свое мнение о стратегии. «Существует огромная информационная асимметрия», - сказал один председатель правления. «Они здесь восемь дней, мы здесь 365 дней».

Вторая проблема, как заметил один опытный директор совета директоров, заключается в том, что «когда в совете директоров есть генеральный директор, которого они считают абсолютно правильным генеральным директором, многие члены не будут бояться того, что их используют в качестве стратегических активов. Им нравится придерживаться лозунга: «Мы должны позволить генеральному директору быть генеральным директором» ». Этого мнения поддержал другой директор, который прямо сказал:« Совет директоров, как правило, чрезмерно почтителен по отношению к руководству ». Это почтение, по словам еще одного директора, может превратиться в «пассивность», когда советы директоров подчиняются мнению генерального директора «до тех пор, пока это действительноне сработает».

Третья проблема заключается в том, что советы директоров могут самоцензурировать или иным образом не поддерживать четкую связь с генеральным директором, особенно если они ожидают трудного разговора. По словам одного директора: «Я неоднократно видел, как в своей карьере генерального директора, так и в своей карьере в совете директоров, что советы директоров действительно испытывают трудности с предоставлением откровенной обратной связи генеральному директору. Можно подумать, что все эти влиятельные люди, сидящие на досках, могут сообщить плохие новости. Но генеральные директора живут в этом пузыре, где все говорят им, какие они милые и идеальные ».

В конце концов, генеральные директора должны возглавить переход к «стратегическому» совету директоров.Генеральный директор, как и все высшие руководители компании, имеет возможность оказывать наибольшее влияние на то, на чем фокусируются советы директоров, и на нематериальные аспекты того, как они выполняют свою работу. Используя это влияние, генеральные директора могут задавать тон взаимоотношениям между советом директоров и менеджментом, устанавливать тон диалога, устанавливать стандарты общения, играть роль в определении ожиданий в отношении состава совета и обучения и т. Д. При этом они должны быть вдумчивыми, преднамеренными и даже непреклонными в отношении того, какое поведение и взаимодействие с советом директоров они желают.

Один из наших собеседников дал тонкий момент: «Когда генеральный директор жалуется на то, что совет директоров мало что делает для него, в каком-то смысле это сам генеральный директор виноват в том, что он не воспользовался тем фактом, что совет может быть союзником. и стратегический консультант ».

2. Будьте бесстрашно прозрачными

Директора хотят, чтобы их генеральные директора добились успеха. Имея это в виду, директора, с которыми мы разговаривали, призывали генеральных директоров быть бесстрашно открытыми и прозрачными. Если генеральный директор непрозрачен, не требует обратной связи или не открыт для нее - или если, как сказал один директор, «неуверенный в себе генеральный директор», кажется, «чувствует угрозу из-за того, что существует группа, которую он хотел бы просто уйти», - члены правления могу уловить это. В то же время излишняя самоуверенность без соответствующего уровня самосознания может стать таким же серьезным препятствием: «Руководители, считающие себя подарком Бога деловому миру, не являются хорошими слушателями», - ворчал один из директоров. «Открытый дух» - вот что позволяет вести продуктивный разговор.

«Генеральному директору необходимо понимать, что совет директоров на их стороне. У правления нет причин не хотеть, чтобы генеральный директор был самым успешным генеральным директором в мире ».

—Генеральный директор и директор

Генеральный директор может передать совету директоров свою открытость и смирение разными способами, но для этого требуется смелость, чтобы быть готовым к подлинному обмену мнениями. Руководители могут начать просто с того, что заявят совету директоров о своем желании вести открытый и прозрачный диалог. Они также могут смоделировать, как они хотят общаться, так как они делятся как «хорошими», так и «плохими» новостями (без преувеличения и преуменьшения), а также как они задают вопросы и слушают. Они могут показать правлению, что они заинтересованы в диалоге, тем, как они реагируют на ввод и обратную связь, а также как они дают обратную связь правлению, как коллективно, так и отдельным членам правления. Они могут сопротивляться желанию представить только полностью сформированные стратегии и вместо этого мобилизовать доску вокруг идей, которые все еще могут быть только недоработанными.Они могут даже побудить совет директоров разработать стратегические варианты, которые отличаются от собственных вариантов генерального директора, и предоставить совету достаточно информации, а также достаточно времени и пространства для этого.

Генеральные директора также могут способствовать прозрачности своих ожиданий от взаимодействия между советом директоров и остальной частью управленческой команды. Например, они могут побуждать членов совета директоров ходить по коридорам и задавать вопросы, способствовать посещению членами совета директоров объектов компании или организовывать прямые встречи или неформальные обеды с ключевыми руководителями и другими руководителями. Возможно, им потребуется рассмотреть новые способы вовлечения управленческой команды в заседания совета директоров. Некоторые генеральные директора приглашают своих директоров на внутренние собрания и в ратуши - либо для наблюдения, либо для более подробного изучения конкретной темы. Другие заходят так далеко, что просят свои исполнительные команды высказать свое мнение о том, как совет директоров может лучше поддерживать высший руководящий состав.

Генеральным директорам не следует забывать задавать внутренний тон своим руководящим сотрудникам. Один генеральный директор поделился своим подходом: «Я не хочу, чтобы члены совета директоров были здесь все время, но если они хотят приходить, это здорово! Я говорю своей команде, чтобы она дала мне знать, вам не нужно проводить со мной пробную работу. Моя команда никогда не должна думать, что должна скрывать информацию. Скажите честно о наших недостатках. Я очень честен в отношении проблемных вещей, пока [режиссеры] не убивают меня за то, что я говорю им, что вещи несовершенные. Доска освежает. У вас нет компании такого размера, и все идеально. Это просто не так ».

Прозрачность зависит от взаимного уважения

Советовать генеральному директору быть «бесстрашно прозрачным» со своим советом директоров - довольно сложная задача. Поскольку их авторитет и власть зависят от доброй воли совета директоров, почему генеральные директора должны увеличивать риск потери этой репутации больше, чем необходимо?

Наши интервью убедительно показывают, что отсутствие«бесстрашной прозрачности» может представлять еще больший риск для генерального директора. Фактором, смягчающим последствия, в той степени, в которой он существует, является степень, в которой совет директоров и генеральный директор желают (и активно работают над этим) партнерских отношений, а не неравных. Руководители, скорее всего, захотят быть прозрачными, если они будут испытывать взаимное уважение, доверие и поддержку. Когда действия совета директоров укрепляют это отношение, это может укрепить отношения и способствовать честному общению.

3. Воспользуйтесь напряжением.

Для досок напряжение - это факт жизни. Несогласие неизбежно. Как сказал один из собеседников: «Разнообразие мышления не является бесплатным». Но напряженность во взаимодействии с доской - не обязательно плохо. Генеральные директора, которые хотят, чтобы их советы директоров были более стратегическими, должны понимать, что напряженность можно использовать для общего блага. Конструктивное напряжение может быть даже необходимо, чтобы извлечь из доски все самое лучшее - для обеспечения более качественного диалога и, следовательно, более качественных результатов.

«Я не могу вспомнить ни одной доски во вселенной, на которой можно было бы управлять конфликтами».

—Генеральный директор и директор

Однако ключ к достижению положительных результатов от напряженности - убедиться, что напряжение остается конструктивным, а не деструктивным. Например, когда напряжение ощущается, но не решается прозрачно, действие, которое в результате этого возникает, может быть ошибочным. Когда дискуссии накаляются, важно принять и назвать напряжение вместо того, чтобы избегать его или, что еще хуже, позволить ему закипеть и расти под столом.

Активное уравновешивание напряженности с необходимостью поддерживать взаимное уважение, доверие и поддержку с советом директоров может стать новой ролью для многих генеральных директоров. В то время как человек, который способствует заседанию совета директоров, очевидно, играет ключевую роль в управлении напряжением, образ мышления и поза генерального директора, который явно выражает согласие с дискомфортом и даже понимание конфликта, могут тонко, но сильно повлиять на тон разговора . «Не торопитесь прерывать разговор в зале заседаний вместо того, чтобы дать ему возможность закончиться», - посоветовал нам один из директоров.

Генеральным директорам также следует помнить, что в стратегической беседе советы директоров не всегда смогут разрешать конфликты, находя убедительные «ответы» или исчерпывающие «решения». В таких случаях может быть важнее согласовать четко определенные действия. Эти действия могут быть такими же простыми, как согласование того, какая информация необходима для достижения удовлетворительного решения, и что необходимо сделать для получения этой информации. Например, если правление разделено по необходимости конкретных капиталовложений, выявление и обозначение напряженности может расчистить путь к выявлению основных убеждений и предположений в игре, обсуждению того, какие данные требуются для их проверки, а затем принятию решения, когда и как получить эти данные.

Наша рекомендация «воспользоваться напряженностью» может показаться нелогичной как генеральным директорам, так и советам директоров. Тем не менее, некоторые из лучших стратегических ответов могут быть получены при ведении напряженных разговоров и добыче полезных ископаемых.

При прочном партнерстве между советом директоров и генеральным директором то, что поначалу может показаться трудным разговором, может превратиться в откровенные диалоги, всплывающие на поверхность идеи и идеи, которые в противном случае могли бы остаться похороненными из-за желания сгладить напряжение и сохранить вежливость. Наш опыт и опыт большинства наших собеседников показывает, что, когда доверие, уважение и поддержка характеризуют культуру правления, общение становится более взаимным, и все работают над поиском «истины» и раскрытием неизвестного. Культурный контекст совета директоров смещается с акцента на динамике власти на то, что хорошо для организации .

4. Упростите работу с советом директоров, а не только с советом директоров.

Участие в правлении слишком часто воспринимается как просто серия заседаний правления. На самом деле, опыт совета директоров внеофициальных заседаний совета директоров не менее важен - или даже более важен, как полагали некоторые из наших собеседников. «Многие мысли и взгляды, которые формируются, в конечном итоге являются результатом разговоров между встречами», - заметил один из собеседников. В таком случае генеральный директор может помочь советам директоров взять на себя более стратегическую роль, влияя на то, что члены совета директоров испытывают за пределами зала заседаний - как для всего совета, так и для отдельных членов совета.

«Никогда, никогда не удивляйте члена правления - а это значит, что вам нужно разговаривать с каждым директором каждые две недели».

—Генеральный директор и директор

Многие директора подчеркнули, что генеральным директорам необходимо взаимодействовать с членами совета директоров между собраниями. «Если вы разговариваете с правлением только четыре-пять раз в год, когда они находятся в зале заседаний, это нехорошо», - сказал один из них. Это не обязательно означает взаимодействие с правлением или комитетом правления как группой. Беседы один на один, сказал генеральный директор, с которым мы говорили, дают генеральному директору возможность вести «случайные беседы и открытый диалог без формальности, давления, интенсивности и оценки производительности, как на заседании совета директоров». Помимо простого создания межличностных связей, обмен информацией с членами совета директоров в течение года помогает им чувствовать себя надежными коллегами и снижает риск неожиданностей, что важно, потому что застигнутые врасплох могут «действительно испортить отношения [совета] с генеральным директором,имеет ли к этому какое-либо отношение генеральный директор ». Некоторые генеральные директора присылают по электронной почте периодические обновления, охватывающие высокие и низкие точки недели или месяца, или еженедельные воскресные заметки на совет директоров, которые включают новости о событиях в отрасли или текущие статьи, представляющие интерес. (Однако важно, чтобы тактика соответствовала предпочтениям аудитории. Один директор, с которым мы говорили, например, не любил электронные письма от генерального директора: «Если генеральный директор отправляет электронное письмо, значит, все реагируют на это письмо. Используйте портал доски объявлений. . ») И не забывайте, что достаточно просто взять трубку.адаптировать свою тактику к предпочтениям публики. Один директор, с которым мы говорили, например, не любил электронные письма от генерального директора: «Если генеральный директор отправляет электронное письмо, то все реагируют на это письмо. Используйте доску портала »). И не забывайте о возможности просто поднять трубку.адаптировать свою тактику к предпочтениям публики. Один директор, с которым мы говорили, например, не любил электронные письма от генерального директора: «Если генеральный директор отправляет электронное письмо, то все реагируют на это письмо. Используйте доску портала »). И не забывайте о возможности просто поднять трубку.

Важно, чтобы ни один член правления не был исключен из процесса обмена информацией. Конечно, у генеральных директоров не всегда есть время или необходимость, чтобы «все 12 членов совета директоров были им на ухо». Но, как предупредил один из собеседников, генеральным директорам следует помнить о необходимости держать всех в курсе. «Очень естественно начать говорить с [только] одним, двумя или тремя людьми. Но это не информирует правление; это информирование людей. Все должны быть проинформированы на одном уровне ».

Многие директора также с энтузиазмом говорили о том, что образование является частью их опыта работы с советами, будь то в форме конференций, выступлений или творческих возможностей обучения, которые генеральные директора и их управленческие команды разрабатывают для своих советов. Некоторые генеральные директора даже организовали выездные «экскурсии» и туры во внешние организации (такие как Google и Singularity University) для своих советов директоров, что имело большой эффект.

Влияя на то, что происходит между заседаниями совета директоров, генеральные директора имеют возможность курировать и даже совместно создавать опыт работы всего совета директоров. Чем больше руководителей сможет глубже понять личность и темперамент каждого члена совета директоров, а затем повлиять на дизайн опыта или взаимодействия, которые побуждают каждого директора в полной мере участвовать и продуктивно вносить свой вклад в течение его или ее срока пребывания в организации, тем лучше вероятные результаты.

5. Отредактируйте информацию, а затем снова обработайте ее.

Один из наиболее важных аспектов облегчения работы с советом директоров - это тщательное курирование и подготовка информации. Неудивительно, что наиболее яростные жалобы, которые мы слышали от директоров, касались кажущегося невозможным объема информации, которую члены совета директоров должны усвоить. Как сказал один из режиссеров: «iPad ® - замечательное изобретение. 2 Но трудность с iPad состоит в том, что нет естественных ограничений на то, что вы кладете на iPad, когда готовите настольные книги. Раньше был предел. Это называлось ИБП. Если он не поместился в коробку, он не попал в доску. Слишком много информации может быть так же плохо, как и ее недостаток ». Другой сказал: «Раньше я боялся, когда на ваш стол приходили 12 дюймов бумаги. Вы могли [обработать] только 50 страниц, а не 500. Но теперь вы получаете iPad, и тайно спрятаны 1,800 страниц. Как вы, как режиссер, эффективно справляетесь с этим? Это ужасно."

«Доски хороши ровно настолько, насколько хороша информация, к которой у них есть доступ».

—Советник совета директоров

Некоторые генеральные директора начали использовать разные подходы к информированию совета директоров, экспериментируя с различными форматами и продолжительностью. Например, один генеральный директор сказал нам, что вместо слайдов он теперь пишет короткие официальные документы длиной до трех страниц, когда ему требуется мнение совета директоров по теме. «В статье я пытаюсь указать, почему нам нужно их внимание, какие у нас есть варианты и какие решения мы должны принять. Когда вы читаете резюме на двух-трех страницах вместо набора слайдов, вы получаете гораздо более четкое представление о позиции генерального директора и о том, что генеральный директор хочет обсудить ».

Также может иметь значение изменение подачи информации. «Генеральному директору и его управленческой команде очень легко попасть в рутину подготовки информации, которая всегда одинакова по своей природе», - предупредил один из директоров. «У вас такая же финансовая информация. Встречи укладываются в ритм и ритм. Это то же самое, то же самое, то же самое. Одна вещь, в которой нужно убедиться, - это то, что мы не впадаем в рутину и ритм, которые избавляют от необходимости смотреть в будущее ». Рассмотрите способы изменить это как противоядие от самоуспокоенности ».

Возможно, наиболее важно то, что многие генеральные директора рекламировали ценность прямого запроса обратной связи через ведущего директора или председателя, если это необходимо, после каждой сессии: «Что работает? Получаете ли вы нужную информацию? Если нет, что вам нужно? Какую информацию мы должны получать? »

6. Стул или не стул? Подумай об этом очень внимательно

Если генеральные директора хотят, чтобы их советы директоров были более стратегическими, критически важна динамика взаимоотношений между генеральным директором, председателем и независимыми ведущими директорами. В частности, конкретный вопрос о том, должен ли генеральный директор также возглавлять совет директоров, вызвал сильные мнения с обеих сторон. Один из собеседников назвал этот вопрос «отвлекающим маневром». «Меня продолжает беспокоить, - сказал он, - когда люди говорят, что у васразделить роль. Я думаю, что есть несколько способов добраться до одного и того же места ». Другие настаивали на том, чтобы генеральные директора, которые также были председателями, должны отказаться от своих председателей, чтобы иметь возможность более эффективно использовать свои советы директоров. «Подчеркните это 20 раз», - сказал один директор, который далее объяснил, что для председателя крайне важно служить «спусковым клапаном для напряженности, которая может нарастать между советом директоров и генеральным директором. Правильный председатель может быть невероятно ценным для сосредоточения внимания на горячих точках, прежде чем они станут горячими точками ». Другой директор добавил, что в тех случаях, когда в советах директоров есть «доминирующая личность» и проблемы с культурой, источником проблемы обычно является генеральный директор / председатель. «Чтобы уравновесить ситуацию, вам понадобится действительно сильный лидер [независимый директор]. Я никогда этого не видел ».

«Есть несколько способов добраться до одного и того же места».

—Советник совета директоров

Из нашего исследования очевидно, что нет универсального решения для всех, и что структура лидерства в некоторой степени зависит от лиц, исполняющих роли. Поскольку генеральные директора работают со своими советами директоров, чтобы определить наиболее эффективную структуру, ниже приведены вопросы, которые могут помочь генеральным директорам определить наилучший путь с учетом конкретных обстоятельств их совета директоров и среды:

Текущая структура.Генеральный директор уже является председателем совета директоров или генеральный директор пытается стать председателем? В последнем случае планка может быть выше, чтобы оправдать объединение ролей.

Участие в совете директоров.Насколько заинтересован совет? Если правление менее вовлечено, генеральный директор может иметь больше влияния для увеличения вовлеченности правления, играя двойную роль. Если правление уже более заинтересовано, может быть полезно поработать с другим лицом, например, с председателем правления или ведущим независимым директором, который может способствовать и поддерживать стратегические переговоры с еще большим эффектом.

Личность генерального директора.Каково личное влияние генерального директора на других? Считается ли, что генеральный директор естественным образом открыт и восприимчив к различным точкам зрения, или же у генерального директора есть доминирующее положение? Самосознание и / или способность собирать надежные отзывы членов совета директоров критически важны для генерального директора, чтобы он мог определить, принимать на себя роль председателя или отказываться от нее.

7. Произнесите свою фигуру на доске.

Могут ли генеральные директора рассчитывать на свои советы директоров в плане стратегической проницательности, во многом зависит от наличия в советах нужных людей. «Важным предварительным условием является то, что у вас есть директора, которые знают, о чем говорят. Это не всегда так », - сказал профессор корпоративного управления. В самом деле, несколько респондентов подчеркнули распространенное затруднительное положение, когда советы директоров «устаревают с точки зрения потребностей компании», не в последнюю очередь из-за «трудностей с увольнениемлюдей изсоветов директоров». Иногда наблюдается «недостаток освежения», из-за чего директора считают, что их работа - это «назначение на всю жизнь», и в результате в совет директоров входят люди, «которые умны, но имеют финансовый опыт с 60-х годов».

«Всегда большая ошибка - игнорировать человеческие ресурсы, которые случаются в [вашем зале заседаний] пять раз в год в течение полутора дней. Если вы думаете, что вы не получите от них достаточно ... вам лучше работать со своим комитетом по управлению кандидатами ».

-Профессор

В то время как комитет по назначениям / руководству несет ответственность за набор членов совета директоров, генеральные директора не должны стесняться активно и решительно сигнализировать о том, какие конкретные способности требуются от совета, который действительно квалифицирован, чтобы принимать решения по вопросам текущей и будущей стратегии. Один директор, который одновременно является председателем комитета по управлению, заявил, что набор членов совета директоров является одной из его самых важных задач. По его словам, «наши методы приема на работу кардинально изменились, чтобы стать более продуманным стратегическим процессом. Дело не в том, что раньше мы не искали великих людей, но теперь мы ищем людей с определенным набором навыков, которые помогут генеральному директору и [сделают правление] стратегическим активом генерального директора ».

Кто может лучше, чем генеральный директор, помочь определить, каковы эти конкретные наборы навыков (и мышления), и предвидеть, какими они должны быть в будущем? «Наборы навыков нужно рассматривать как движущуюся цель», - сказал директор. Бесстрашно прозрачный генеральный директор может вести беседы с членами комитета по назначениям и председателем или независимым директором, которые касаются основных возможностей совета директоров, и определять, какие из них отсутствуют. Композиционная самоуспокоенность неминуемо может привести к потере советом своего стратегического достоинства. Подобно тому, как сбой на рынке вызывает необходимость адаптации бизнес-модели, изменения внутри и за пределами компании и ее отрасли могут потребовать изменений в составе совета директоров.

Время настало

Стратегический совет можно было бы квалифицировать просто как «приятно иметь», если бы не стремительные темпы неумолимого разрушения - уже не эпизодического и изолированного, а непрерывного и экосистемного. Сейчас мы живем прямо в эпоху «больших сдвигов», и генеральным директорам необходимо адаптироваться. 3 Для руководителей ставки никогда не были выше, и им нужны все ресурсы, имеющиеся в их распоряжении, не только для того, чтобы оставаться в конкурентной игре, но в идеале, чтобы формировать правила игры, прежде чем другой игрок напишет их в ущерб всем остальным. В этой среде советов директоров уже недостаточно просто быть советами по методу «галочки» или даже надежными и надежными исполнителями своих фидуциарных обязанностей.

«Многих членов правления через 10 лет не будет. Они просто смотрят на то, что находится в ближайшем будущем, а не на более длительную возможность, даже через три года. Большинству советов директоров очень сложно выйти за рамки устава, корпоративной политики, защиты и соблюдения нормативных требований. Но что меняет это мышление, так это разрушение ».

—Директор

Правление при правильном использовании может - и должно - превзойти свою надзорную роль и стать огромным стратегическим активом. В процессе генеральные директора могут выработать новую привычку к постоянному, открытому и откровенному разговору со своими советами директоров, чтобы совместно создать у них опыт,который стимулирует взаимное доверие, сотрудничество и партнерство, необходимые для того, чтобы быть на высоте. Разве это не было бы красиво?

Благодарности

Прежде всего, это стало возможным благодаря генеральным директорам и председателям совета директоров, директорам, ученым и советникам, которые поделились с нами так много своего времени, наблюдений и идей. Авторы также благодарны за щедрую поддержку многих коллег, в том числе Марк Lipton, Деб дегааз, Боб Lamm, Junko Кадзи, Виржини Генри, Кейтлин Klein, Стив Дженнингс, Амбар Чоудхури, Ральф Иудейского, Майк Леммонс, Сиддхарт Бали, Рик Сандерс, Хизер Макбрайд Лиф, а также множество партнеров, которые поддерживали наши исследования и информационную деятельность. Всем командам Программы для руководителей и Центра эффективности Совета директоров благодарим вас за то, что сделали возможным это сотрудничество.

Сноски

Одно заметное исключение: Джеффри Зонненфельд, Мелани Кусин и Элиза Уолтон, «Что на самом деле руководители думают о своих советах директоров», Harvard Business Review, апрель 2013 г. См. В статье

Эта статья является независимой публикацией и не была авторизована, спонсирована или иным образом одобрена Apple Inc. iPad ® является товарным знаком Apple Inc., зарегистрированным в США и других странах. Посмотреть в статье

Темы в этой статье

Программа для руководителей Deloitte

Роль генерального директора существует на пересечении внешней среды и внутренней организации. На сегодняшнем разрушительном рынке многие генеральные директора и руководители бизнес-единиц поняли, что они больше не могут защищать свои организации от двусмысленности. Скорее, необходимо принять двусмысленность как средство выживания и роста, в то же время формулируя - и сообщая - четкое видение мобилизации и объединения организации.

Денис Парфенов Автор статей

Постоянный автор и редактор новостных статей, посвященных гемблингу и спорту, фанат казино и карточных игр, независимый обозреватель спортивых мероприятий.