Капитан планета

Денис Парфенов    | 2021.08.09

Когда в январе 2009 года Полман стал генеральным директором англо-голландской транснациональной компании Unilever, он впервые выступал в роли исполнительного директора. Похоже, это его не остановило: с тех пор он превратил Unilever в одну из самых инновационных корпораций в мире. В дополнение к отмене прогнозов по прибыли и квартальной отчетности (в первый день в качестве генерального директора) он запустил план удвоения корпоративных доходов к 2020 году, одновременно снижая вдвое воздействие компании на окружающую среду. Он признает, что это действительно «смелые цели». «Никто никогда не брал на себя таких публичных обязательств, и никто никогда не достигал ничего подобного».

Полман считает, что его инициативы основываются на основных ценностях компании: улучшение здоровья и гигиены, а также на благо общества. Хотя он «капиталист в душе», он считает, что система нуждается в тонкой настройке - отчасти за счет социально ответственных инвестиций. План устойчивого развития жизни Unilever не только ставит амбициозные цели, но и устанавливает подробные меры по их достижению. Отказ от квартальной отчетности позволил бизнесу сосредоточиться на долгосрочной перспективе, и изменения в системе вознаграждения подтверждают это.

В этом отредактированном интервью с главным редактором HBR Полман рассказывает о рисках, привлечении акционеров, которые поддерживают стратегию Unilever (инвесторы хедж-фондов не должны подавать заявки), и о том, почему теперь все решают потребители.

Пол Полман не боится встряхнуть. С момента вступления в должность генерального директора Unilever в 2009 году он превратил англо-голландскую транснациональную корпорацию в одну из самых инновационных корпораций в мире. Он отказался от прогнозов по прибыли и квартальной отчетности и сказал хедж-фондам, что они не приветствуются в качестве инвесторов. А в прошлом году он запустил амбициозный план по удвоению доходов к 2020 году при сокращении вдвое воздействия компании на окружающую среду.

Если ему это удастся, он может стать образцом для других руководителей. Но он знает, что если Unilever дрогнет, критики потребуют его головы. В этом отредактированном интервью с главным редактором HBR Ади Игнатиусом Полман обсуждает проблемы выполнения социально ориентированной миссии при одновременной защите ядра своей компании.

HBR: Что побудило вас начать такой агрессивный долгосрочный план?

Полман: Мы думали о некоторых мегатенденциях в мире, таких как сдвиг на восток с точки зрения роста населения и растущего спроса на мировые ресурсы. И мы сказали: «Почему бы нам не разработать бизнес-модель, нацеленную на содействие обществу и окружающей среде, вместо того, чтобы брать что-то у них?»

Как далеко вверх и вниз по цепочке поставок вы хотите заглянуть?

Мы смотрим на весь жизненный цикл - от потребления на месте до утилизации - и ставим около 50 измеримых целей по всей нашей цепочке поставок. Мы хотим уменьшить наше общее воздействие на окружающую среду, обеспечить устойчивое использование сельскохозяйственных ресурсов и помочь 1 миллиарду человек получить доступ к питанию и добиться благополучия.

Действительно ли бизнес должен заниматься этими вопросами?

Во всем мире есть явные признаки стресса, исходящего от «остальных 99%». Миллиард человек по-прежнему ложатся спать голодными. Каждые шесть секунд от голода умирает ребенок. Наша форма капитализма завела нас далеко, но не все решила. Мы думаем, что ответственные предприятия, которые действительно делают вклад в развитие общества частью своей бизнес-модели, будут успешными.

Это не какая-то дурацкая пыль. Это жестко запрограммировано, и вы получаете то, что измеряете. Мы думаем, что это напрямую связано с чистой прибылью.

Но разве вы не подвергаете риску свой основной бизнес, выполняя эти обязательства?

Это смелые цели. Никто никогда не делал таких публичных обязательств, и никто никогда не достигал ничего подобного. В противном случае мир не столкнулся бы с этими проблемами. Так что да, они заставляют нас чувствовать себя немного неуютно. Но мы думаем, что сможем достичь этого или приблизиться к этому.

Разве это не большой отход от Unilever?

Как компания, мы долгое время поступали правильно. Когда Уильям Левер [позже лорд Леверхалм] основал компанию в 19 веке, у Британии были большие проблемы с гигиеной. Поэтому он изобрел кусковое мыло - не для того, чтобы заработать больше денег, а потому, что в викторианской Англии каждый второй ребенок не дожил до первого года жизни. Это установило ценности компании, и мы должны опираться на них. До того, как мы запустили наш план, только 10% наших материалов были получены из экологически чистых источников. Теперь, после всего лишь одного года с новыми целевыми показателями, мы обеспечиваем устойчивые поставки 24%.

Все это звучит нормально. Но как сделать конкретный аргумент в пользу того, что устойчивость приносит пользу бизнесу?

Я всегда в первую очередь этот вопрос вокруг: Как бы вы сделать так , что не делать это может помочь обществу и человечеству? Для правильного долгосрочного планирования вы должны учитывать свои внешние факторы, чтобы быть ближе к обществу. Понятно, что если компании внедряют это мышление в свои бизнес-модели и тщательно планируют, это ускорит рост.

Как же так? Для Unilever это все еще кажется издержками, а не выгодами.

Мы не согласны, потому что, если то, что вы делаете, правильно спланировано и является частью бизнес-модели, то это не затраты. Подумайте об изменении климата. Только для Unilever затраты в прошлом году превысили 200 миллионов евро - из-за последствий засух, наводнений, цунами и землетрясений. Добавьте к этому политические кризисы, которые возникают из-за несправедливого, неустойчивого роста, когда часть населения остается позади. По некоторым оценкам, общая прибыль индустрии потребительских товаров может быть уничтожена через 30 лет, если не будут приняты меры. Об этом думает ответственный бизнес.

Однако на определенном уровне это, безусловно, определяется как моральными убеждениями, так и чистой прибылью.

Когда мы впервые представили этот план, это было как проявление веры, так и тщательное обдумывание всех углов. Но мы были готовы идти на риск взвешенно, потому что это основывалось на наших ценностях. Мы не знаем, с какими проблемами нам предстоит столкнуться в будущем. Все, что мы можем сделать, это убедиться, что организация подготовлена. Таким образом, мы создаем культуру, в которой нормально рисковать и нормально, если некоторые из них не срабатывают. Но мы должны быть достаточно гибкими, чтобы меняться, когда нам нужно.

Что является самой большой проблемой в привлечении компании к такой широкой инициативе?

Честно говоря, самая большая проблема - выжить в переходный период. Вы должны быть уверены, что системы стимулирования хорошо продуманы. К тому же сложность вопросов - вода, еда, энергия - такова, что всегда будет соблазн просто сдаться и уйти. Но если вы готовы упорствовать, есть возможности.

Не могли бы вы подробнее рассказать о возможностях?

Рассмотрите возможность использования экологически безопасных источников. Это может дать вам более высокую урожайность с акра, а это означает, что со временем ваши затраты снизятся. Это верно с пальмовым маслом; это правда с чаем. И если вы работаете с местными сообществами по управлению почвами, вы создаете средства к существованию для людей, которые затем покупают вашу продукцию.

План устойчивого развития жизни Unilever

«Наш план амбициозен, - говорит Unilever, - потому что он учитывает многие воздействия, которые наши продукты оказывают на окружающий нас мир, и устанавливает цели, выходящие далеко за рамки наших собственных операций». Вот как компания описывает свои цели (более подробная информация об измерениях представлена ​​на веб-сайте Unilever):

Здоровье и гигиена

К 2020 году мы поможем более чем миллиарду человек улучшить свои гигиенические привычки и обеспечить безопасной питьевой водой 500 миллионов человек.

Питание

К 2020 году мы удвоим долю нашего портфеля, отвечающего самым высоким стандартам питания, что поможет сотням миллионов людей достичь более здорового питания.

Парниковые газы

К 2020 году мы стремимся вдвое сократить воздействие наших продуктов на парниковые газы на протяжении всего жизненного цикла - от источников сырья до использования и утилизации потребителями.

Вода

Мы стремимся к 2020 году сократить вдвое воду, связанную с использованием нашей продукции потребителями. Мы сосредоточим наши усилия на странах с большим населением и дефицитом воды - странах, где ожидается значительный рост Unilever.

Трата

Мы стремимся к 2020 году сократить вдвое количество отходов, связанных с утилизацией нашей продукции.

Устойчивое снабжение

Сегодня мы обеспечиваем устойчивое развитие 10% нашего сельскохозяйственного сырья. К 2012 году у нас будет 30% источников; к 2015 году 50%; и к 2020 году 100%.

Лучшие средства к существованию

К 2020 году мы подключим более 500 000 мелких фермеров и мелких дистрибьюторов к нашей цепочке поставок, чтобы они могли получать выгоду от сотрудничества с Unilever.

Как вы сосредоточите все это на уровне отдельных брендов?

У всех наших брендов есть социальная, экономическая и продуктовая миссия. Все это мы встраиваем в нашу программу исследований и разработок. Мы тратим огромное количество времени на оценку общего воздействия нашей деятельности на всю цепочку поставок - от поставщиков до наших заводов и потребителей. Мы очень управляем данными и привлекаем людей к ответственности на всех этапах пути.

Вы действительно можете измерить все, что пытаетесь достичь? Кое-что из этого кажется совершенно неосязаемым.

Это не какая-то дурацкая пыль. Это жестко запрограммировано, и вы получаете то, что измеряете. Мы думаем, что все, что мы делаем здесь, напрямую связано с чистой прибылью.

Но для того, чтобы увидеть результат, может потребоваться время. Что вы скажете акционерам, которые утверждают, что вы зря тратите или, по крайней мере, играете в азартные игры?

Всегда есть скептики и критики. Итак, нам нужно доставить. Мы создали среду, в которой наш бизнес может быть более ориентирован на долгосрочную перспективу. Мы отменили квартальную отчетность. Мы больше не даем прогнозов по доходам. Мы изменили нашу систему вознаграждения, чтобы она была ориентирована на долгосрочную перспективу. Но нельзя просто сидеть здесь и говорить, что через 10 лет все будет хорошо. Вам нужно доставить.

Почему вы отказались от квартальной отчетности?

В своей книге о рискующем капитализме Роджер Мартин из школы Ротмана говорит о проблемах с попытками управлять ожиданиями. Он использует GE в качестве примера - как она с точностью до пенни добивалась прогнозируемой прибыли за квартал. И внезапно, когда Джек Уэлч ушел с поста генерального директора, компания упала со скалы. Этой ситуации мы хотим избежать.

Вы бы порекомендовали каждой компании отказаться от квартальной отчетности?

О, определенно. Я сделал это в тот день, когда начал работать, потому что считал, что меня не уволят в первый же день. С тех пор мы видели, как многие компании последовали их примеру и перешли на двухгодичную отчетность. Это сэкономило нам работу, и мне не нужно постоянно объяснять рынку, что погода была немного хуже, чем мы ожидали, или что Пасха пришла немного раньше, или что изменились даты Рамадана. Вместо этого это позволило нам сосредоточиться на зрелом обсуждении с рынком нашей долгосрочной стратегии.

Акционеры на борту?

Мы проводим с ними непропорционально много времени, объясняя, что мы делаем, и обсуждаем нашу долгосрочную стратегию, что стало проще, потому что мы не составляем квартальные отчеты.

Как вы относитесь к надлежащей роли акционеров в современной корпорации?

Прежде всего, вы должны признать, что наша работа - это не просто создание благосостояния акционеров. Близорукий взгляд на управление богатством акционеров за счет всего остального не приведет к созданию компании, построенной на долгий срок. Во-вторых, вам нужно привлечь базу акционеров, которая поддерживает вашу стратегию, а не наоборот. Поэтому мы активно ищем тот, который соответствует нашей долгосрочной стратегии.

Вы открыты для инвесторов хедж-фондов?

Мы говорим хедж-фондам и краткосрочным спекулянтам: «Вам не место в этой компании. Тот факт, что вы покупаете несколько акций, не дает вам права нарушить нашу стратегию ». Мы их не осуждаем, но они могут пойти куда-нибудь еще.

На самом деле, вы говорили, что менеджеры хедж-фондов продали бы своих бабушек, если бы они могли зарабатывать деньги.

Это цитировалось несколько раз, потому что, к сожалению, я сделал комментарий в Давосе. Но есть много людей, которые принимают решения на основе краткосрочных интересов, а не интересов общества в целом.

Вы беспокоитесь, что настроения обернутся против вас, если дела пойдут плохо?

Вы всегда подвержены критике, если цифры не подтверждают то, что вы пытаетесь сделать. Пока что наша цена акций превзошла отраслевые, и мы смогли продвинуться вперед без особой критики. Но меня беспокоит, что, если в течение любого шестимесячного периода наши результаты не будут хорошими, появятся циники и критики. Нам нужно быть достаточно сильными, чтобы справиться с этим, если это произойдет.

Почему больше генеральных директоров не следуют вашему примеру?

Большинство руководителей рассчитывают проработать на своей должности от трех до пяти лет. В этой сложной экономической среде, вероятно, кажется, что лучший вариант - просто присесть на корточки.

Вы когда-нибудь беспокоились, что вы слишком далеко опережаете остальных?

Да, ты не можешь забегать слишком далеко вперед. Лидеру, который смотрит через плечо и никого не видит позади себя, не очень комфортно.

Что вы узнали из финансового кризиса 2008–2009 годов?

Я называю это «кризисом этики», и он заставил многих людей иначе задуматься о том, как должно функционировать общество. Не в том смысле, что ставлю под сомнение капитализм как таковой - в душе я капиталист, - а в смысле того, как его достичь. Нам необходимо настроить систему, и один из способов сделать это - социально ответственные инвестиции. Меня воодушевляет прогресс, который я вижу, и все больше компаний хотят быть немного смелее; они начинают создавать критическую массу.

Множество людей на Уолл-стрит и Мейн-стрит на самом деле не думают, что система сломана, и просто ждут, когда экономика восстановится, чтобы мы могли перестать одержимо пытаться все заново изобрести.

К сожалению, в зоне комфорта все еще есть люди, которые думают, что проблема не в этом. Они не знают, что являются частью проблемы. Дело в том, что 15% населения мира использует 50% ресурсов - это неприемлемо. Компании, которые не хотят участвовать в поиске решения, рискуют оказаться изолированными от общества. Вы видели, как это в определенной степени происходит с некоторыми банками. Таким образом, люди могут отрицать и говорить, что нормальное мышление Милтона Фридмана о законах экономики будет преобладать. Но, честно говоря, это мышление привело нас туда, где мы находимся, что требует ускоренной эволюции способов ведения бизнеса.

Повышение акционерного богатства за счет всего остального не приведет к созданию долговечной компании.

Какая во всем этом ценность для потребителей? В конце концов, разве потребители не реагируют в основном на устаревшие вещи, такие как цена?

Мы это понимаем. Но если вы соблюдаете основные условия цены и качества, а затем предоставите больше, вы окажетесь в значительно лучшем положении. С Lipton мы перешли к экологически безопасным источникам чая. Конечно, чай должен быть приятным на вкус, а цена должна быть конкурентоспособной. Но если мы также будем заниматься экологически чистыми источниками, это даст нам толчок, и потребители думают, что это даже лучше.

В прошлом вы говорили, что теперь все берут на себя потребители. Как же так?

Ежедневно нашими брендами пользуются более 2 миллиардов потребителей. И они все больше связаны друг с другом, что дает нам возможность привлекать их и общаться с ними. Часть нашей модели - в какой-то степени передать им нашу компанию. В прошлом у потребителей могло возникнуть искушение сказать: «У меня есть маленький экологически чистый чайный пакетик Lipton, но какая разница? Особенно, когда мой сосед этого не делает и ездит на большом внедорожнике ». Но теперь мы можем показать потребителям, что это имеет значение. Два миллиарда из вас пьют чай. Так что попросите чай из экологически чистых источников, потому что вы можете стать силой добра. Если 2 миллиарда чего-то захотят, компании изменятся.

Почему вы так уверены в эволюции потребительского мышления?

Исследования, проведенные нами и другими, показывают, что потребительская апатия все больше становится мифом. Посмотрите, как быстро распространилось движение «Захвати Уолл-стрит». Это показывает, что люди думают о вещах, что они чувствуют себя исключенными из системы, которая для них не работает. Индийский фермер может не говорить об изменении климата, но он скажет вам, что уровень его воды упал на один метр. Люди ищут решения, и если правительства их не предоставят, они найдут предприятия, которые их найдут.

Какой пример, когда настроения потребителей заставили один из ваших брендов изменить то, что он делал?

Ben & Jerry's - прекрасный пример. Сейчас он поддерживает однополые браки в Великобритании, потому что этого требует потребительская база. Это, кстати, бренд, который не рекламирует. Он просто использует социальные сети. Это бренд, который полностью представляет свою пользовательскую базу.

Насколько важно работать с другими учреждениями для достижения своих целей?

Многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, требуют формирования коалиций с неправительственными организациями, правительствами и отраслевыми партнерами. Когда мы публично изложили план устойчивого развития и смелые цели Unilever, люди забеспокоились, что мы вызовем критику. На самом деле произошло обратное, потому что мы вышли туда с человеческим лицом и дали понять, что у нас нет ответов на все вопросы. Мы ясно дали понять, что если другие сочтут эти вещи важными, они могут помочь нам, присоединиться к нам и стать частью решения.

Хотели бы вы, чтобы правительства стали более активно участвовать в обеспечении устойчивости, возможно, путем установления более жестких отраслевых стандартов?

К сожалению, политики слишком ограничены в своем мышлении. Большинству не хватает смелости, и они просто хотят переизбраться. В частности, в США политики, похоже, имеют ограниченное понимание или интерес к тому, как функционирует мир.

Итак, компании должны заполнить этот вакуум?

Я думаю, что в следующие несколько лет США будут более сосредоточены на внутреннем мире, в то время как Китай и Индия пока не захотят активизироваться и взять на себя ответственность, связанную с размером. Это создает огромную возможность для ответственных компаний активизировать свою деятельность и стать силой добра.

Люди ищут решения, и если правительства их не предоставят, они найдут предприятия, которые их найдут.

Одна из проблем, которая беспокоит 99%, - это вознаграждение руководителей. Какая, на ваш взгляд, лучшая формула оплаты труда генерального директора?

Людям трудно понять компенсацию, которая так или иначе не связана с производительностью. Однако любая система, в которой несколько человек получают огромные выгоды, но издержки или риски должны нести общество, неприемлема. Ответ - прозрачность. Подумайте о профессиональном спорте: люди не возражают против зарплат, которые получают игроки, потому что они прозрачны. Людей беспокоит отсутствие прозрачности, особенно в финансовом секторе, между производительностью, долгосрочными результатами и компенсацией.

Как вы справляетесь с этим в Unilever?

Мы связываем выплаты с долгосрочными результатами. Моя зарплата заморожена с того дня, как я пришла в компанию, потому что мы считаем, что нет необходимости ее увеличивать. В прошлом году у нас был очень хороший год, но наши бонусные выплаты основывались на рейтинге ниже 100%, потому что мы ставили перед собой высокие цели.

Общая сумма вашего вознаграждения в 2010 году составила 2,87 миллиона евро. Вы этого достойны?

Это не мне судить. Мне очень повезло. Мой отец работал на двух работах, чтобы отправлять детей в школу и университет. Я очень благодарен за это. Важнее беспокоиться о возложенных на вас обязанностях, чем о компенсации.

Чему вы научились за годы работы в качестве генерального директора?

Что ж, я только начинаю учиться, потому что это моя первая работа генеральным директором, а я только на четвертом курсе. Но я думаю, что важно действовать честно и уделять много времени укреплению ценностей вашей компании. Самая большая проблема - сохранить смирение. В тот момент, когда генеральный директор начинает оправдываться, насколько он хорош, и рассказывать обо всем, чего он достиг, вероятно, пора уходить.

Быть эффективным генеральным директором сейчас непросто.

Это правда. В предыдущие десятилетия мир рос, и все шло вверх. Была создана стоимость, и цены на акции выросли. Сейчас это не так. Таким образом, люди, которые возглавляют компании, должны иметь возможность справляться с гораздо большей волатильностью и большей прозрачностью. Они должны иметь возможность более тесно сотрудничать с другими организациями для достижения своих целей. Так много двусмысленности и изменений - нужно быть гибким. И вы должны убедиться, что ваша компания является обучающейся организацией.

Были ли у вас поучительные неудачи с тех пор, как вы стали генеральным директором?

Одна из больших проблем заключалась в определении интервалов и последовательной реализации всего, что мы делаем. Чтобы использовать аналогию, мы в основном меняем двигатель, не покидая машину. Есть вещи, которые я хотел бы сделать раньше. Хотел бы я потратить больше времени на разнообразие рабочей силы. Мы далеки от того места, где нам нужно быть для завтрашнего мира.

Вы много лет проработали в Procter & Gamble, а затем в Nestlé. Как вы попали в бизнес по производству товаров народного потребления?

Я учился в своей родной стране, в Нидерландах. Изначально я хотел быть священником, но бросил это дело и стал изучать экономику. Затем я поступил в Университет Цинциннати. Я ходил на вечерние занятия и встретил там много людей из P&G. У меня не было денег, поэтому я устроился на работу техником по обслуживанию в здании, которое оказалось зданием P&G. Вот как я там оказался!

И теперь вы глобальный генеральный директор.

Жизнь - это интуиция. Недавно я разговаривал со своим сыном, и он спросил: «Что мне делать?» Я всегда говорю, что вы должны создавать возможности, а затем выбирать одну и использовать ее. Не оглядывайся.

Денис Парфенов Автор статей

Постоянный автор и редактор новостных статей, посвященных гемблингу и спорту, фанат казино и карточных игр, независимый обозреватель спортивых мероприятий.